Introducción
La tecnología y la globalización inciden en los cambios permanentes del contexto actual; en consecuencia, las organizaciones precisan desarrollar la capacidad de adaptación inmediata al entorno. Según Rodríguez (2018) y Garbanzo (2016), las organizaciones tienen garantizada su sostenibilidad y supervivencia cuando aprenden a responder permanentemente a los desafíos que emergen del entorno. La dinámica de supervivencia exige que el aprendizaje sea parte de la cultura organizacional, ya que “aprender es la manera natural de buscar desarrollo” (Senge, 2002, p. 70), idea que refuerzan Rodríguez-Gómez y Gairín (2015), al afirmar que las organizaciones contribuyen a la estructuración y el desarrollo de la sociedad.
La adaptación inmediata de la organización a los cambios del entorno involucra a toda la comunidad educativa. Así, teniendo en cuenta que son los gestores educativos quienes deben promover los cambios organizacionales en las instituciones educativas, son relevantes las percepciones que ellos tienen sobre estos procesos, ya que su labor los acerca a diferentes actores de la comunidad, tales como directivos, docentes, administrativos, estudiantes, egresados, y otros que brindan diferentes servicios en la institución educativa.
A través de sus percepciones, los gestores educativos identifican los requerimientos de la organización, asegurando su vigencia mediante el despliegue de estrategias promotoras del aprendizaje organizacional. Ahí radica la importancia de conocer lo que estos actores educativos evidencian; por ello, el objetivo de la investigación fue analizar las percepciones de los gestores educativos sobre el aprendizaje organizacional en un Instituto de Educación Superior Tecnológico del Callao. Este propósito dio lugar a la pregunta de investigación ¿cómo es el aprendizaje organizacional en un Instituto de Educación Superior Tecnológico del Callao, desde las percepciones de los gestores educativos?
En el segundo apartado, se desarrolla el marco conceptual, sustento para el análisis de la información recogida. El tercer apartado presenta el diseño metodológico, donde se describen el enfoque y el método utilizados, las categorías consideradas, la técnica y el instrumento de recolección de datos, los informantes, el proceso referente al análisis de la información y las limitaciones del estudio. En el cuarto apartado, se desarrolla la interpretación de los hallazgos. Finalmente, se presentan las conclusiones.
Marco Conceptual
A partir de una revisión de la literatura, se ha desarrollado una aproximación al concepto de aprendizaje organizacional; luego se identifican aspectos que determinan la sostenibilidad de las organizaciones que aprenden; a continuación, se analiza la importancia del aprendizaje organizacional en los ámbitos académicos, específicamente en los institutos de educación superior tecnológicos; finalmente, se conceptualiza qué es un gestor educativo en relación con el desarrollo de aprendizajes organizacionales en las instituciones educativas.
El aprendizaje organizacional
Una aproximación al concepto aprendizaje organizacional conlleva una reflexión sobre los aportes de diversos autores. Alves y Odelius (2015) consideran que los miembros de una organización conforman un repositorio de conocimiento y experiencia que puede ser transferido. En este sentido, Castañeda y Fernández, citados por Castañeda (2015), conceptualizan el aprendizaje organizacional como un proceso que inicia con el aprendizaje individual para generar conocimiento que la organización utiliza para adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno.
Mediante el aprendizaje organizacional, se integran el conocimiento y experiencia individuales de todos los miembros, quienes de forma colectiva generan ideas y propuestas innovadoras, sin dejar de lado la socialización del conocimiento (Passaillaigue y Estrada, 2016). Desde otra perspectiva, Rodríguez-Gómez y Gairín (2015) agregan que el aprendizaje organizacional tiene lugar mediante compromisos externos e internos, ya que la adaptación de la organización a los cambios externos debe adecuarse a los propósitos internos.
El aprendizaje generado colectivamente retorna a cada miembro de la organización otorgándole las herramientas necesarias para un mejor desempeño en su trabajo individual y en equipo. A criterio de Castañeda (2015), no se trata de un proceso espontáneo y, por ende, requiere la instalación de una cultura de aprendizaje permanente, promovida por líderes que actúen como facilitadores del aprendizaje organizacional. Estos líderes han de gestionar el soporte institucional y crear estrategias para el desarrollo de una cultura de aprendizaje.
No es recomendable descartar el aprendizaje organizacional una vez resuelto el problema o alcanzado un propósito; debe tenerse en cuenta que su generación demanda la movilización de personas y de recursos en un determinado tiempo, es decir, tiene un costo para la organización, y bien podría servir en un futuro. Para consolidarlo hay que incorporarlo como bien intangible de la organización. Al respecto, tanto Castañeda (2015) como Rodríguez-Gómez y Gairín (2015) subrayan la necesidad de institucionalizarlo, rescatando las buenas prácticas que serán útiles en nuevas situaciones.
La sostenibilidad de las organizaciones que aprenden
Para que una organización sobreviva a los nuevos desafíos, debe aprender a enfrentar y superar los retos, reinventándose tanto como sea necesario. Esto es vital, dado que la dinámica altamente cambiante del entorno demanda nuevos productos y servicios a las organizaciones. Si una organización no es capaz de satisfacer estos nuevos requerimientos, poco a poco quedará fuera de vigencia.
En adición, Nonaka y Takeuchi (1999) advierten que, en esta búsqueda de adaptación al entorno, no solo se debe procesar la información que viene del exterior, también se precisa crear nuevo conocimiento dentro de la organización, el cual contribuya a su reestructuración como respuesta a sus nuevas necesidades de actuación en relación con el contexto. Para tal efecto, la organización requiere movilizar todos sus recursos intelectuales, a fin de generar nuevos conocimientos que sean el soporte de esta reestructuración.
Cada organización educativa aprende de manera diferente, condicionada por su contexto, cultura y comunidad. Balay (2012) reconoce que la generación de estos aprendizajes tiene lugar cuando se comparte el conocimiento para resolver los problemas de la organización. Esto se desarrolla en el marco de una cultura de aprendizaje que comprende la integración e interrelación de todos los miembros desde las diferentes funciones que cumplen, a fin de consolidarse como una organización altamente resolutiva y sostenible en el tiempo.
No se trata de la suma de aprendizajes individuales, sino de conocimientos colectivos que determinan la imagen, las características, metas, normas y los valores de la organización. Todo esto va más allá de los intereses individuales y se manifiesta como un todo que caracteriza a la cultura de la organización, una cultura sólida, construida a lo largo de la vida institucional, a la que subyace una serie de creencias prácticamente incuestionables. Por ello, Senge (2002) destaca la importancia de observar cómo piensan y cómo actúan los individuos colectivamente antes de formular nuevas políticas o de cambiar las estructuras; la intención es evitar que posteriormente la organización regrese a sus viejos hábitos.
A fin de evitar un retroceso, es imprescindible evitar que los nuevos logros se conviertan en soluciones pasajeras; los aprendizajes generados deben ser incorporados como parte del conocimiento de la organización, y se debe recurrir a ellos cuando sea preciso. De esta forma, no será necesario empezar de nuevo cada vez que se presente una situación similar por resolver si se cuenta con un conocimiento base generado antes. Cada nuevo desafío es una nueva oportunidad de aprendizaje y de incrementar los conocimientos generados anteriormente, siempre que se hayan preservado de alguna manera, ya sea mediante el registro de la información, la modificación de normas, procesos o metas, entre otros.
La sostenibilidad de las instituciones educativas desde la mirada de las organizaciones que aprenden implica la generación de conocimiento que conlleva la innovación como un valor agregado. En este sentido, a través del aprendizaje organizacional se puede incorporar una actitud prospectiva en la cultura de la organización, reafirmando su sostenibilidad y todo lo que implica: cultura de aprendizaje permanente, integración con metas compartidas, trabajo colaborativo y actitud innovadora (Gonçalves y Magnus, 2017; Alzate, Rivera y Sierra, 2019; Gairín, citado por Rodríguez-Gómez y Gairín, 2015).
Importancia del aprendizaje organizacional en los ámbitos académicos o institutos superiores tecnológicos
La importancia del aprendizaje organizacional estriba en el empoderamiento que otorga a las instituciones educativas, en su propósito de continuar vigentes. Saadat y Saadat (2016) lo consideran importante porque permite que las organizaciones se sincronicen con la dinámica del entorno, convirtiéndose en organizaciones exitosas que aprenden rápidamente y sobreviven a la competencia.
Por lo tanto, se hace necesario promover el aprendizaje individual, aunque lo trascendental es aprender de manera colectiva, es decir, a través de equipos que aprenden colaborativamente, pasando de lo particular a lo organizacional (León, 2012; Guzmán, 2014; Medrano, 2015; Sarange, 2018). Esta integración de conocimientos individuales para generar conocimientos colectivos conlleva que la organización desarrolle un aprendizaje sobre sí misma y sobre sus potenciales internos y externos, utilizando este conocimiento como referente en el diseño de estrategias para atenuar debilidades, eliminar carencias y preservar la sostenibilidad de las mejoras.
Para que los grupos se conviertan en equipos de trabajo, es imprescindible socializar el conocimiento y las experiencias, aprender a escuchar a los demás, analizar de manera crítica, reflexiva, desarrollar la tolerancia, dejando de lado las resistencias a nivel personal y sobreponiendo la visión de la organización (Ríos, 2018; Souza y Wünsch, 2017; Hernández, 2014).
La importancia del aprendizaje organizacional apunta a la sostenibilidad de la organización. Ello se logra cuando, al generarse un conocimiento útil para la organización, este es institucionalizado, retornando nuevamente a los miembros como conocimiento útil y compartido. Al respecto, Alves y Odelius (2015) explican que todo esto sucede en dos niveles. En el primer nivel, las prácticas cambian, aunque las normas internas no se alteran. En cambio, el segundo nivel es el trayecto más complejo porque en él las normas cambian; no obstante, los beneficios son mayores, ya que se alcanzan mayores niveles de efectividad y un conocimiento organizacional más alto.
Los nuevos conocimientos que genera la organización contribuyen a su supervivencia; esto lo corroboran Chanwit, Pissamai, Karn y Tharinthorn (2011), quienes aseguran que el aprendizaje organizacional en una institución educativa impulsa su desarrollo; de ahí la importancia de generarlo en el ámbito académico, ya que toda institución educativa es responsable de brindar una formación que responda de manera pertinente e inmediata a los vertiginosos cambios de la sociedad; de lo contrario, irá quedando rezagada hasta desaparecer.
En Perú, pocos institutos superiores tecnológicos han sabido reinventarse para enfrentar los grandes desafíos de las últimas décadas. El Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa (2015) subraya que hay una demanda significativa de profesionales técnicos en la industria, la construcción y la minería, tres sectores estratégicos para el crecimiento económico nacional. Por ende, frente a las necesidades del desarrollo nacional, los Institutos Superiores Tecnológicos deben ofrecer una formación profesional técnica pertinente a las necesidades del país, y para ello, deben adaptarse a las nuevas exigencias, repotenciándose y estableciendo vínculos con otras instituciones educativas y con el mercado laboral.
A criterio de Garbanzo (2016), las organizaciones educativas precisan mantenerse vigentes en el contexto social y generar estrategias de desarrollo organizacional, acorde a su estructura, misión y visión. La sostenibilidad de los Institutos Superiores Tecnológicos depende principalmente de sus propios miembros, a quienes Conde, Correa y Delgado (2010) consideran relevantes, debido a su talento y capacidad de aprendizaje, cuando se trata de crear valor para la organización.
En este sentido, se hace necesario que los Institutos Superiores Tecnológicos sistematicen lo que aprenden y lo apliquen en la toma de decisiones al enfrentar nuevas situaciones, y consideren de vital importancia al aprendizaje individual y grupal; para esto, se hace necesario brindar las mejores condiciones, sin importar las cambios administrativos y permanencia de las personas (Rodríguez-Gómez y Gairín, 2015; León, 2012; Rodríguez, 2018).
Finalmente, es imprescindible que las organizaciones educativas desarrollen la capacidad de aprendizaje; de lo contrario, todo recurso económico y toda la experiencia o todo el conocimiento individual de cada uno de sus miembros pueden diluirse con el tiempo ante el estancamiento en el pasado exitoso.
El gestor educativo
La formulación de una definición sobre gestión educativa es el referente inicial para conceptualizar quién es un gestor educativo. Se entiende por gestión educativa el fortalecimiento de la institución mediante la integración y retroalimentación, a partir de una apertura al aprendizaje por parte de todos los integrantes de la comunidad educativa, con el fin de optimizar sus procesos y hacer realidad la transformación que requieren los nuevos escenarios del contexto social y cultural. Es importante resaltar que se deben desarrollar los saberes y competencias de los actores vinculados con la institución (IIPE-UNESCO, 2000; Chacón, 2014; Jiménez, 2019; Rico, 2016).
A partir de lo definido, se considera relevante la labor de los gestores educativos, quienes promueven acciones para alcanzar y mantener procesos caracterizados por la mejora continua, forjando una cultura institucional de innovación permanente. Esto implica contar con actores clave que involucren a la comunidad en un proyecto compartido por todos y, por ende, abrir la organización educativa al aprendizaje, rescatando la experiencia propia y la de otras instituciones, generando conocimiento que se concreta en sus prácticas.
En este sentido, Rico (2016) y Naidoo (2019) advierten que la labor del gestor educativo se dirige a la generación de cambios e innovación en la institución, para lo cual es imprescindible contar con la capacidad de gestionar y transformar la educación. El gestor educativo es quien genera espacios de aprendizaje y ambientes de trabajo, se centra en el desarrollo de la organización, impulsando la generación de sinergia como sustento institucional.
Cuando estas tareas resultan de gran envergadura, se requiere un equipo de gestores educativos que trabajen de manera colaborativa; cada uno de ellos impulsa los procesos que tiene a su cargo y los vincula con otros procesos de la institución mediante la coordinación permanente. Como esta labor los acerca a los problemas y necesidades del contexto y de la comunidad educativa, “la gestión será válida en la medida en que se reconozca a cada uno de los gestores educativos” (Jiménez, 2019, p. 225), ya que, si este acercamiento deviene en cambios e innovaciones que benefician a la organización, la gestión realizada será evidente.
Diseño Metodológico
A continuación, se describen los aspectos metodológicos considerados en el presente estudio.
Sobre el contexto
La investigación se desarrolló en un Instituto de Educación Superior Tecnológico del Callao. Este Instituto ofrece formación profesional técnica en veintiséis especialidades, lo que demanda contar con gestores educativos con diferentes funciones, debido a la gran población de estudiantes y variedad de especialidades. Actualmente, la institución cuenta con diez programas de estudio acreditados.
Ante esto, la institución requiere la participación de la comunidad educativa para dar sostenibilidad a la calidad educativa alcanzada y mantener todo lo aprendido durante los procesos de autoevaluación y aplicación de planes de mejora. Los actores clave que pueden impulsar estos propósitos son los gestores educativos, quienes vienen fomentando la mejora de procesos y la participación de los involucrados. De ahí, se han considerado relevantes sus percepciones sobre el aprendizaje organizacional, ya que su labor les otorga una mirada holística y, a la vez, detallada de lo que acontece en la organización educativa.
Enfoque y método de la investigación
La investigación, de enfoque cualitativo, apuntó a la comprensión de la realidad estudiada desde las relaciones complejas que tienen lugar en ella (Stake, 1998). Por ello, el método aplicado fue un estudio de caso único, ya que se buscaba conocer en profundidad una realidad en su propio contexto actual (Yin, 2009; Stake, 1998), siendo el caso de estudio el aprendizaje organizacional que desarrollan los miembros de un Instituto de Educación Superior Tecnológico.
La investigación inició a partir de la pregunta: ¿Cómo es el aprendizaje organizacional en un Instituto de Educación Superior Tecnológico del Callao, desde las percepciones de los gestores educativos? El objetivo del estudio fue analizar las percepciones de los gestores educativos sobre el aprendizaje organizacional en un Instituto de Educación Superior Tecnológico del Callao.
Técnica e instrumento para recoger la información
Se eligió la técnica de la entrevista semiestructurada, por ser la más adecuada para conocer las percepciones de los gestores educativos y facilitar una mayor aproximación a la forma de pensar de cada uno de ellos sobre las categorías de estudio (Zanette, 2017). Para la recolección de información, se utilizó una guía de preguntas, que consideró tres interrogantes relacionadas con la primera categoría, y dos, con la segunda. Las preguntas consultaron sobre experiencia individual, aprendizaje colectivo, preservación del conocimiento y aprendizaje en la organización. El instrumento fue validado mediante el juicio de experto, para determinar la pertinencia y el contenido de cada una de las preguntas. Ante esto, el experto revisó el instrumento y emitió sus comentarios en dos oportunidades hasta darle la conformidad.
Considerados los principios éticos planteados por el Comité de Ética de la Investigación de la Pontificia Universidad Católica del Perú, se aplicó el protocolo de consentimiento informado a cada informante, con el fin de garantizar su participación anónima y comunicarle que los datos proporcionados no serían utilizados en otro estudio. Acorde al principio de la integridad científica, el informante autorizó grabar (audio) la sesión.
Los informantes
La institución educativa cuenta con gestores educativos que desarrollan diferentes funciones. A fin de recoger información de fuente primaria, se seleccionaron como informantes a cuatro de un total de seis gestores educativos; la selección se realizó siguiendo los siguientes criterios: primero, ser un docente con amplia experiencia laboral en Educación Superior (más de diez años de experiencia laboral); segundo, ser gestor educativo con experiencia en procesos de autoevaluación institucional; y tercero, haber implementado planes de mejora durante los procesos de acreditación de las carreras profesionales técnicas. A cada uno se le asignó un código para preservar su anonimato (ver la tabla 1).
Recolección y análisis de la información
Antes de la recolección de la información, se formularon dos categorías, detalladas a continuación:
Generación del aprendizaje organizacional. Relacionada con la forma como el conocimiento individual de cada miembro en una organización educativa se va convirtiendo en conocimiento colectivo mediante un proceso de integración que deviene en la consolidación del conocimiento organizacional.
Sostenibilidad del aprendizaje organizacional. Relacionada con los aspectos que garantizan la continuidad del aprendizaje de la organización.
La información fue recogida mediante registros de audio, y luego transcrita manteniéndose el anonimato de los informantes con los códigos asignados. Se elaboraron matrices, donde se registraron los datos y se identificaron los hallazgos relevantes que fueron codificados, asignando etiquetas a segmentos de la información inicialmente extensa; de esta forma, se interactuó mejor con los datos para interpretarlos. A partir de esto, se identificaron los elementos emergentes, los cuales detallaron de manera específica cada categoría de estudio. Cabe resaltar, que este proceso trabajado fue interpretativo e inductivo, por lo que, luego, permitió analizar los hallazgos a la luz del marco conceptual trabajado inicialmente (Abreu, 2014; San Martín, 2014; Thornberg y Charmaz, 2014; Mendieta, 2015; Theron, 2015; Gibbs, 2012; Schreier, 2014).
Interpretación de hallazgos
La interpretación de hallazgos se desarrolló por categoría, considerando los testimonios más significativos de los informantes, la reflexión de los investigadores y el marco conceptual (Creswell, 2013).
En relación con la categoría uno, los gestores educativos expresaron que la generación del aprendizaje organizacional parte de los conocimientos individuales, que se van integrando cuando son compartidos en reuniones con otros miembros de la organización, donde “[…] cada uno comparte lo que conoce, explica, lo fomenta, entonces de esa manera, todos esos conocimientos después lo integramos que nos va a servir de repente para crear nuevos conocimientos que nos van a servir” (DOC1).
Los informantes aclararon que esos conocimientos incluyen la experiencia individual: “A mi parecer el conocimiento tiene que ver bastante, pero mucho más la experiencia individual” (DOC2). Sus percepciones rescatan el valor de la experiencia que cada miembro puede aportar a la organización. Otro gestor educativo lo corroboró: “[…] las personas, cada una viene con una experiencia propia producto de los trabajos que ha realizado, de las experiencias que ha vivido y esta experiencia cuando se integra a una organización procura aplicarla” (DOC3).
Asimismo, las respuestas apuntaron a la importancia del aprendizaje individual integrado al aprendizaje en equipo: “la capacidad de aprender la hacemos en forma colectiva de tal manera de que todos nosotros estamos unidos como un equipo que pensamos en una sola idea por el bienestar de la institución” (DOC1). Además, los informantes destacaron la valoración a las ideas de otros durante el trabajo en equipo: “el trabajo en equipo te ayuda a que tú, tú puedes tener brillantes ideas, pero los demás también tienen brillantes ideas y todas esas brillantes ideas se pueden engranar para hacer una muy pero muy brillante idea” (DOC2). Para los gestores educativos este engranaje de brillantes ideas implica saber escuchar, valorar las ideas de los demás y compartir las propias, como lo expresa uno de ellos:
[…] al ver al otro cómo actúa, cómo enfrenta el mismo problema, un problema similar al que uno tiene o con ideas novedosas que a mí no se me han ocurrido, que nunca aprendí, es que yo voy aportando lo mío, ese otro o esos otros van aportando lo suyo y cada uno va aprendiendo de manera más o menos silenciosa en cierta instancia y después, intervienen factores transversales al grupo de trabajo que son encargos que da un jefe con ciertas directrices y estas directrices ya marcan caminos en los que todos tenemos que participar y no podemos salirnos de esos caminos, así vamos aprendiendo, integrando el trabajo. (DOC3)
La actitud de compartir y de reconocer el valor del conocimiento de otros fue un aspecto enfatizado para la integración de conocimientos individuales: “van a estar pensando ¿y por qué me fue mal? ¡Ah! Ya sé, pero si agrego esto y si saco esto ¡ahí está! Esa es la única manera y compartirlo, nadie trabaja solo” (DOC2).
En la trayectoria de lo individual a lo colectivo se estableció el consenso como punto de convergencia: “para hacer todo eso tenemos que aprender muchas cosas, mucha terminología educativa que teníamos que enlazarlas entre todos nosotros y conversar, discutir, reflexionar y eso teníamos que llegar a un consenso” (DOC1).
Acerca del trabajo en equipo, se identificó la necesidad de contar con un líder capaz de mantener una relación empática con todos los miembros del equipo. A continuación, una respuesta representativa:
[…] un líder, yo no digo jefe, debe haber un líder, en que… uno, respeto; dos, que tiene que… la primera palabra que le tiene que dar la importancia requerida a cada persona y a cada idea de la persona; tres, que tiene que ser empático y tiene que ser asertivo con las funciones que le brinde, que las demás personas tienen que desarrollar. (DOC2)
Además, se declaró que el jefe no necesariamente es el líder. Hay personas con características natas de líder, alguien cuya presencia es relevante, sobre todo, en los momentos de incertidumbre:
Si el jefe finalmente no es un líder, no ejerce liderazgo, el líder va a aparecer de todas maneras porque esos vacíos no existen, los vacíos se llenan, se llenan con gente que, aunque no tenga el cargo otorgado, funciona como jefe, perdón, funciona como líder. (DOC3)
Ante la posible ausencia de un líder, un informante advirtió que, “Si las personas que están en grupo de trabajo no tienen un líder que los ayude a solucionar sus problemas internos, el trabajo puede no tener fin” (DOC3).
En síntesis, con respecto a la categoría uno, en esta organización, la generación del aprendizaje organizacional se inicia con el conocimiento y la experiencia individuales. Durante el trabajo en equipo se integran los aprendizajes individuales y tiene lugar un cambio progresivo en la actitud de cada miembro, quien va identificando los conocimientos, experiencias e ideas de los demás, aceptando que también pueden ser válidos para alcanzar logros organizacionales. Los gestores educativos perciben que dentro de los grupos de trabajo se precisa de un líder empático que transmita determinación para conducir el proceso, y que, si hay carencia de liderazgo, de una u otra manera surgirá un líder nato.
En referencia a la categoría dos, se señaló que el registro de la información contribuye a la sostenibilidad del aprendizaje organizacional; asimismo, lo aprendido sirve de referente para su aplicación en situaciones futuras similares. Así lo expresó un informante:
[…] esos conocimientos para que no se pierdan tienen que estar plasmados en un documento en forma digital o impreso; y para que no se pierdan, a todos esos nuevos docentes que llegan se les debe dar informaciones de acuerdo a los pasos que uno ha seguido. (DOC1)
Documentar los nuevos conocimientos es una manera de generar las condiciones para institucionalizarlos. Otro gestor agregó nuevos argumentos para documentarlos:
[…] evidentemente estas formas de mantener la experiencia vivida si finalmente no están documentadas de alguna forma, por algún medio virtual, visual como en películas, videos o impreso, tienden a convertirse, por más esfuerzo que uno haga, tienden a convertirse en las leyendas de las culturas ancestrales que se pasaban de boca en boca, de generación en generación y que termina siendo cuentos mágicos, porque la exactitud y precisión se va perdiendo si es que no hay un documento. (DOC3)
Ante los cambios del entorno, un gestor explicó que: “La demanda es mayor con las nuevas tecnologías que nos obliga a que, o sea a que aprendamos más […], tenemos que estar al tanto con las capacitaciones de los nuevos sistemas, de los nuevos modelos que necesitamos hacer” (DOC4). Como complemento, otro gestor recomendó “no solamente capacitarlos en su especialidad, capacitarlos mucho en las debilidades que muestra en sus habilidades blandas, por ejemplo, eso de ser reacio a los cambios” (DOC2).
Una respuesta dinámica de adaptación al entorno se viabiliza mediante la autoevaluación permanente. Así lo expresó un informante: “Pero cuando uno mismo encuentra el error, es mucho más fácil y dice ‘¡Ah, ya! Yo lo he detectado y yo sé cómo superarlo, entonces conozco lo que estoy haciendo’; entonces, la única manera es autoevaluándonos” (DOC2). Como complemento, surgió el tema de la retroalimentación:
Nos reuníamos al término de cada semestre de académico, hacíamos una retroalimentación de a veces, cosas que no lo hemos hecho bien, pero sí, yo creo que la experiencia es muy esencial para este trabajo, […] escuchar la experiencia de las personas que ya tienen ya más solidez en este trabajo y yo trato de aportar también y llegamos al término de los debates de las reuniones, llegamos, trato siempre yo de llegar a un objetivo que es para bien del instituto. (DOC4)
En resumen, con respecto a la categoría dos, se ha manifestado que la sostenibilidad de los aprendizajes organizacionales se basa en tres aspectos fundamentales: la documentación de todo lo aprendido, la capacitación continua de sus miembros y la autoevaluación de sus procesos como parte de la cultura organizacional. La capacitación continua también considera el desarrollo de habilidades blandas entre sus miembros. En lo referente a la cultura de autoevaluación, otorgan importancia al reconocimiento inmediato de los propios errores y la retroalimentación de sus procesos.
Discusión y conclusiones
Desde la percepción de los gestores educativos, los hallazgos han permitido conocer cómo se genera y preserva el aprendizaje organizacional en un Instituto de Educación Superior Tecnológico del Callao.
Al hacer un énfasis en la experiencia individual, los gestores educativos abren un camino para que la organización promueva la adquisición de más y diversas experiencias entre sus miembros. En la ruta de lo individual a lo colectivo, cada miembro debe plantear diferentes alternativas, y todo el equipo arribar a una idea válida por consenso. En estas experiencias de trabajo en equipo, se otorga importancia a la actitud participativa, actitud que no se desarrolla cuando solo se realizan labores individuales. Todo trabajo individual, de una u otra forma, tiene relación con el trabajo individual de otros; solo así tiene un significado para la organización.
Un docente puede trabajar muchas horas preparando sus clases; aun así, sus conocimientos y experiencia lo hacen indispensable para tomar decisiones institucionales; en algún momento tendrá que participar en equipos de trabajo para desarrollar actividades que generen productos significativos para la vigencia de la organización. Cuando una sola persona toma decisiones institucionales para evitar perder tiempo en discusiones y consensos, se corre el riesgo de generar productos sesgados por los supuestos de quien los elabora; simultáneamente, se pierde el sustento de la diversidad de conocimientos individuales adquiridos por la experiencia.
Este engranaje de conocimientos y experiencias precisa que todos los miembros aporten y reciban conocimiento, integrándolo de manera crítica y reflexiva; ello implica saber escuchar, valorar las ideas de los demás y compartir las propias. En este trayecto, la actitud individual va quedando atrás al reflexionar sobre lo que otros proponen para enfrentar situaciones complejas de diferente manera. Se aprende de los otros y, a la vez, se procura aportar lo suyo para resolver los problemas de la organización. Aunque se recurre a la documentación de lo aprendido, no se explicó si el registro se realiza de manera sistematizada y si están normados el acceso y uso correcto de los datos almacenados. En un siguiente estudio sería factible conocer ¿cómo gestionan el aprendizaje organizacional para aplicarlo en situaciones futuras? ¿Hacia dónde se orienta la normatividad sobre el registro, acceso y uso de estos conocimientos?
Puesto que los momentos de tensión podrían debilitar el trabajo conjunto, se ha declarado la importancia de contar con un líder dotado de inteligencia emocional, que sepa escuchar y mantener el respeto mutuo, un líder que despliegue estrategias para mantener la cohesión del equipo en todo momento. Una opción es potenciar las habilidades de los jefes para ejercer liderazgo; otra, la identificación de líderes natos, quienes surgen de manera espontánea y comprometen a los demás miembros en el logro de las metas de la organización.
Si bien los gestores educativos promueven el aprendizaje organizacional, no necesariamente cumplen la función de líder en los equipos de trabajo, más bien, de facilitadores del aprendizaje organizacional. La emergencia del líder nato dentro de los equipos ha sido un hallazgo relevante que no se contrapone a la función del gestor educativo. Es factible que el liderazgo compartido prevalezca en la cultura de una organización que busca la integración de sus miembros para crear sinergia y mantenerse vigente. Un líder nato tiene mayor acercamiento a sus pares, y su presencia puede fortalecer el liderazgo de los gestores educativos a nivel institucional.
En lo referente a la sostenibilidad del aprendizaje organizacional, los hallazgos sobre la preservación de los nuevos conocimientos dejan ver que, al documentar las experiencias, conocimientos y procesos que fueron forjándose en el tiempo, no será necesario regresar al inicio cada vez que se los requiera; más bien, serán la base sobre la cual la organización dará pasos más adelante, manteniéndose en constante desarrollo.
Las capacitaciones han sido identificadas como factor determinante para la sostenibilidad de los aprendizajes. Para tal efecto, los gestores educativos, como facilitadores del aprendizaje organizacional, deben desarrollar programas de capacitación dirigidos a los miembros de la institución. Además, se ha encontrado que la generación de aprendizaje organizacional involucra equipos de trabajo; por lo tanto, tiene sentido gestionar capacitaciones para el desarrollo de habilidades blandas relacionadas con la tolerancia, la comunicación efectiva, la paciencia y el manejo emocional, entre otros.
El hallazgo sobre la autoevaluación ha mostrado que la aplican para hacer un diagnóstico de las actividades realizadas en determinado periodo, y sus resultados los utilizan para retroalimentar estos procesos, en el sentido de mejorarlos. No se precisó si la autoevaluación está normada a niveles institucionales, o si solo es una iniciativa de los equipos ante determinadas situaciones. Mediante autoevaluación y la retroalimentación de procesos, la organización aprende a autorregular sus aprendizajes como respuesta a los cambios de su entorno.
En relación con investigaciones anteriores, la concepción del aprendizaje individual, como punto de partida del aprendizaje organizacional, coincide con lo declarado por Alves y Odelius (2015), Castañeda (2015), Guzmán (2014) y Medrano (2015). No obstante, un tema que no consideraron los gestores educativos ha sido detallado por Sarange (2018), quien advierte sobre la posible existencia de aprendizajes individuales negativos que no necesariamente contribuyen a la organización y solo sirven a los intereses personales del individuo Esta posible existencia de aprendizajes individuales negativos para la organización no se ha evidenciado en los testimonios de los informantes.
Por su parte, Soto (2017) advierte que todo cambio o transformación en la organización debe iniciar con la identificación de los obstáculos de aprendizaje. A su vez, Senge (2002) destaca la importancia de observar cómo piensan y cómo actúan los individuos colectivamente, antes de formular nuevas políticas o de cambiar las estructuras; la intención es evitar que luego la organización regrese a sus viejos hábitos. Estos dos aspectos no han sido declarados específicamente en el presente estudio; solo se ha dejado ver que se trabaja para comprometer a los miembros de la institución en las metas de esta.
Los hallazgos sobre el trabajo en equipo y el paso de lo particular a lo organizacional están en convergencia con los resultados de los estudios previos de Conde, Correa y Delgado (2010), León (2012), Guzmán (2014), Medrano (2015) y Sarange (2018) y hay coincidencia con los hallazgos de Passaillaigue y Estrada (2016) y Balay (2012).
En un estudio previo, Gómez y Martínez (2015) señalaron la necesidad de promover una mayor participación de los estudiantes en los equipos de trabajo; esta propuesta es coherente teniendo en cuenta que son parte de la comunidad educativa y fuente primaria de información sobre sus necesidades de aprendizaje y el servicio que se les brinda. Sin embargo, en esta investigación los gestores educativos no plantearon la participación de los estudiantes. Nuevos estudios tendrían que preguntar específicamente a los gestores educativos si ¿consideran que la participación de los estudiantes contribuye a la generación de aprendizajes organizacionales? A partir de estas respuestas, se podrán identificar nuevas fuentes de conocimiento individual y establecer la trayectoria para su integración al conocimiento colectivo.
Ahora bien, el simple hecho de conformar grupos no garantiza el aprendizaje en momentos de tensión laboral. Ante ello, los gestores educativos expresaron la necesidad de contar con un líder, quien no siempre es un jefe; en esos momentos de tensión puede surgir un líder nato, cuya presencia contribuye a mantener la cohesión del equipo. Esta percepción sobre el surgimiento de líderes natos la comparten con estudios previos de León (2012) y Soto (2017).
Otro hallazgo encontrado en esta investigación advierte que aquellos conocimientos que no son documentados y se transmiten oralmente terminan perdiendo precisión y, finalmente, aunque no estén perdidos, podrían ser inútiles para volver a utilizarlos. Por ello, en esta organización se preserva lo aprendido registrándolo en documentos. En ello, hay coincidencia con hallazgos de estudios previos realizados por Conde, Correa y Delgado (2010), León (2012), Alves y Odelius (2015) y Castañeda (2015). No obstante, los hallazgos no evidencian que las normas también cambien para lograr mayores niveles de efectividad y conocimiento a nivel de organización. Asimismo, no se precisó si este registro es físico o digital y cómo esta normado su acceso, aun cuando se manifestó que esa información serviría para situaciones futuras.
La investigación desarrollada ha presentado limitaciones que requieren ser superadas en futuras investigaciones. En primer lugar, la cantidad de informantes; se contó con cuatro, debido a que dos de los seis gestores educativos no tenían disponibilidad de tiempo. Esto puede haber influido en las conclusiones, dado que ambos podrían haber facilitado explicaciones sobre el aprendizaje organizacional durante los procesos de prácticas preprofesionales, titulación y seguimiento a egresados.
Es recomendable que en futuras investigaciones se amplíen el número y diversidad de informantes, como gestores, docentes y estudiantes, con el fin de recoger datos que abarquen la diversidad de la realidad estudiada. Además, se sugiere considerar el desarrollo de estudios que comparen las percepciones de los gestores educativos y las percepciones de los miembros que conforman los grupos de trabajo, de tal forma que se pueda contrastar la información desde dos perspectivas.
Las implicancias del presente estudio se relacionan con el fortalecimiento de las instituciones educativas como organizaciones que aprenden a sobrevivir sobre la base de una oferta formativa pertinente a las necesidades de la sociedad, y de replantear nuevas estrategias para generar y dar sostenibilidad al aprendizaje organizacional en la institución estudiada. Ello demanda identificar, a través de investigaciones, sus propias fortalezas y oportunidades de mejora, así como el empoderamiento de sus gestores educativos para impulsar el desarrollo de la organización.
En conclusión, en esta organización educativa, el aprendizaje organizacional inicia con el conocimiento y experiencia individuales. Su integración en un aprendizaje colectivo se basa en el trabajo en equipo, superando los desacuerdos cuando se aprende a compartir conocimientos y experiencias. La integración de lo individual a lo colectivo demanda la presencia de un líder, que, en algunos casos, emerge de forma natural y mantiene la cohesión del equipo en momentos de alta presión laboral. En la sostenibilidad de los aprendizajes organizacionales, se encontraron tres aspectos relevantes: la documentación de los aprendizajes organizacionales, las capacitaciones y la autoevaluación permanente de los procesos de la organización.
Los hallazgos han dejado ver que los gestores educativos miran desde el exterior y dentro de los equipos de trabajo, una amplia visión útil para promover la generación de conocimiento. Las competencias que han desarrollado, en mayor o menor medida, son fruto de su trayectoria personal y profesional. ¿Qué competencias requieren desarrollar los gestores educativos? Futuras investigaciones sobre las competencias del perfil del gestor educativo facilitador del aprendizaje organizacional servirán para desarrollar programas de formación y empoderamiento de los gestores educativos como actores clave para la sostenibilidad de las instituciones educativas.